编译 | 温 莎
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
2026年2月末的一天，本田社长三部敏宏在上海参观某大型汽车零部件工厂后，心中警笛大作：“（面对中国对手）我们完全没有胜算。”
这家工厂从零部件采购到物流全程自动化，生产线上几乎无人作业，同时为特斯拉供货。低成本、高一致性、高效率构成了中国产业链的核心优势，三部敏宏亲眼见证了这一切。
面对来势汹汹的中国汽车，三部敏宏将希望寄托在了工程师身上。
从2026年4月1日起，本田将数千名整车开发工程师划归独立研发子公司编制。本田研发（Honda R&D），这家传奇性的研发机构正式“复活”。
本田的举动意在重燃企业的创新精神，直面中国汽车崛起带来的严峻竞争。公司在投资者公告中称，这一调整将使其能更灵活、快速地应对市场剧变，以最佳时机将本田原创技术与全新价值推向市场。
这一选择，实际上也间接承认了最近几年本田在创新性方面已经失去优势。
工程师重新主导，本田战略折返
从1960年起，本田研发就从汽车业务中独立分拆出来，这源于创始人本田宗一郎的核心理念：自由、独立的环境才能孕育工程师的创造力与技术独创性。
该研发子公司长期以委托形式使用母公司资金开展研发，再将设计成果卖回本田汽车。这套不受商业决策干预、由工程师主导的模式，成为本田创新的源泉。
1972年，本田成功研发出复合涡流控制燃烧（Compound Vortex Controlled Combustion，简称 CVCC）低排放发动机，这是汽车排放控制技术的重要里程碑，也是全球首款满足美国排放法规的发动机。
彼时，搭载这款发动机的思域在美国大获成功，奠定了本田四轮汽车业务的根基。
数十年后的2020年，时任本田社长八乡隆弘决定打破这一被视为“圣典”的体制。他认为，全流程自研自产导致开发节奏迟缓，拖累了整车业务。
不顾内部反对，八乡隆弘将研发子公司重新并入母公司，推行从产品规划到量产一体化、以效率优先的管理模式。
当时，三部敏宏还是本田研发负责人，他支持了这一决定，称“生存必须进行大胆改革”。如今，他不得不亲手推翻这一决定，恢复研发子公司的独立地位。
一位本田高管坦言：“五六年前由总部主导没问题，但如今世界已发生剧变。”这一战略折返看似是管理层决策的失误，实则是面对中国车企超强性价比优势时别无选择的选择。
中国车企新车开发周期仅18~24个月，约为日本车企的一半；在生产效率与自动化水平上同样领先。与之相比，本田竞争力持续落后，销量大幅下滑。
销量执念拖垮竞争力，本田中国折戟
本田汽车业务的缓慢衰落可以追溯到十多年前，当时管理层过于注重销量和车型种类，而忽视了产品质量和资本效率。
2012年，时任社长伊藤隆信设定了一个雄心勃勃的目标：五年内将年销量翻一番，达到600万辆。为了实现这一目标，本田在中国、印尼和泰国建厂，并加快了生产与研发节奏，这反过来又给工程师带来了巨大压力，并导致了召回和新车上市失败等问题。
尽管接替伊藤担任社长的八乡隆弘决定将重心从追求销量目标上转移开来，但本田始终未能恢复元气，尤其是在中国市场。2025年，本田在华新车销量64万辆，同比大跌24%，连续第五年下滑。
反观日本同行，丰田和日产通过推进与本土企业合作、将车型开发权移交至中国团队、启用华人总经理、以低价电动车型反攻市场等一系列举措，正在回暖。
2025年，丰田在华销量178万辆，成功止跌回升，实现了在华销量四年内的首次增长。其中，铂智3X成为合资新能源车型销冠。
日产同比下滑约6%，较2024年12%的跌幅明显收窄。在中国团队掌控产品定义、研发运营自主权的基础上，2025年，东风日产旗下推出的N7、N6等新能源车型在中国市场取得初步成绩，全年累计销售新能源车型超5万辆。
丰田、日产均选择与中国车企合作，吸收本土化经验，而本田原定2025年在华推出的全新本土电动品牌旗舰车型，因预判无法达成目标被迫推迟。
今年2月，本田已向在华零部件供应商下达2026年产销计划：销量不足60万辆。“这一计划令人极度失望，但并不意外。”一家零部件企业高管表示。
中国曾是本田核心利润来源，2020年巅峰时期在华销量达160万辆。随着中国车企崛起，销量一路萎缩。本田在华产能约120万辆，产能利用率仅50%~60%，而工厂盈亏平衡点通常在70%~80%，这意味着其在华工厂已陷入亏损。
中国之外，2025年，本田在美国的销量仅增长了0.5%，低于行业平均水平。
本田一直以其个性化和创新性的汽车而闻名，但近年来却难以保持这一声誉。六年前，本田整合研发虽然简化了流程、提升了效率，但本田如今意识到：要抗衡中国对手的速度与软件能力，必须再次赋予开发部门强大自主权，推行根本性改革。
三部敏宏3月初在日本零部件供应商说明会上强调：“必须快速推进生产数字化。”
本田想要将失去的时光追回来，但还来得及吗？
外界也抱着这样的疑虑：重启后的研发子公司能否像过去一样，对总部保持独立话语权？主导电动化转型的汽车开发总负责人秋叶利洋将于4月出任本田研发社长。
日本中西研究所首席分析师中西孝树（Takaki Nakanishi）指出：“仅靠组织复原，究竟能改变什么仍存疑问。”
另一位本田高管坦言：“即便重启研发子公司，也未必能战胜中国，但我们绝不会在此举白旗。”
收缩电动化投资，押注印度与混动市场
复活传奇部门，也标志着本田对技术优先级做出务实性回归。
2024年5月的东京记者会上，三部敏宏宣布在2030年之前将投资10万亿日元在纯电动汽车和软件领域。看过那场发布会的人说，他当时说出这个天文数字的时候语气十分平静，但在场的人都明白，说出来的话等于花出去的钱，很难收回来了。
再难，也要及时止损。2025年5月，本田宣布削减3万亿日元的电动化投资，但保留2万亿日元用于软件定义移动出行，这也是本田研发的核心任务。
在1月30日发布的战略更新幻灯片中，本田明确提出：汽车的未来价值正从硬件本身转向软件定义汽车（SDV），即“持续迭代进化、满足用户偏好”的智能汽车。
此外，本田判断，2020~2030年，全球电动车市场增长将放缓，但混动车市场前景广阔。本田仍计划2030年将混合动力汽车销量从当前100万辆目标翻倍至220万辆。
2026年3月，本田汽车发布2025财年（2025年4月至2026年3月）财报，预计出现上市69年以来首次年度亏损，净亏损额最高达6900亿日元（约合人民币299亿元），此前预期为盈利3000亿日元。
这一业绩剧变主要源于电动化战略调整产生的大额资产减值、中国市场销量持续下滑以及外部政策环境变化的多重冲击。
彭博行业研究高级汽车分析师吉田达夫（Tatsuo Yoshida）一针见血地指出：“本田出现如此巨额的整体亏损，是因为电动汽车业务的窟窿实在太大了，无法弥补。”
本田副社长海原典也在财报问答中表示：“我们正处于必须重新校准航向的阶段。”他直言，在迈向2050年碳中和目标的过程中，本田将结合各区域市场实际情况，审慎重新评估电动车投放节奏，修正此前规划，使其更贴合当前现实。
本田花了大钱，却走了弯路。电动化受阻，再加上美国政府调整了电动汽车的补贴政策，本田决定取消原计划在北美生产的3款纯电动车型的开发与市场投放，包括本田0系列SUV、本田0系列轿车及讴歌RSX。
中国市场短时间内难以突破，本田决定将印度定位为提升竞争力的关键基地，计划2027年推出全球战略纯电Honda 0（Alpha），依托印度低成本优势生产，返销日本等市场。这款车型将在本田位于拉贾斯坦邦阿尔瓦尔的工厂生产，并将于2026~2027财年首次亮相印度。
3月16日，本田印度子公司发布Alpha路试视频，称其为“本田电动化征程新里程碑”。
本田印度公司首席执行官表示：“高层管理团队已决定将印度、美国和日本并列为本田未来增长的三大关键市场之一。”
5月，本田将随全年财报一并发布更广泛的改革计划。但组织架构的问题，从来不是本田真正的问题。
本田的两个日本同行——丰田和日产，都在借助合资的中方力量开发新汽车。本田呢？依然坚持自研自产，不屑于借助本土力量。这种高傲，在燃油时代或许成就了本田，在新能源智能网联时代，它正在成为本田最昂贵的负担。
汽车正在经历的变革，类似于从马车到汽车的转变。能做好马车的，未必能做好汽车——这是一百年前已被验证过的历史逻辑。
而这一次，变革的烈度更甚：不只是驱动方式的切换，而是智能化对汽车定义的根本重写。自动驾驶、车机生态、软件迭代、用户运营——这些能力，不存在于任何一家传统汽车工程师的训练体系之中，本田亦不例外。
本田缺的，不是工程师，不是组织架构，也不是时间。本田缺的，是一种虚心学习的文化，以及在新能源智能网联时代真正放下身段的开放性。这两样东西，不会因为一纸组织变革公告而诞生。
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